世界大型礦業(yè)公司是如何一步步走向強(qiáng)大的？
礦業(yè)在線 “十一五”以來的十年，是中國(guó)有色金屬行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的十年。與“十一五”初期相比，以中國(guó)鋁業(yè)、中國(guó)有色集團(tuán)、中國(guó)黃金集團(tuán)等大型央企為代表的中國(guó)有色礦企均從規(guī)模和實(shí)力上發(fā)生了翻天覆地的變化。但是，面對(duì)當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及“新常態(tài)”下重在做強(qiáng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的新要求，中國(guó)有色企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)仍不牢固，轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力和難度很大。尤其是與必和必拓、力拓等國(guó)際礦業(yè)巨頭相比，中國(guó)有色企業(yè)的發(fā)展仍然面臨著整體滯后的問題，無論是經(jīng)營(yíng)規(guī)模還是資源控制力、盈利能力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、品牌影響力和知名度方面，均存在較大差距。 但應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到的是，企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是后發(fā)企業(yè)對(duì)先進(jìn)企業(yè)不斷追趕的過程。雖然中國(guó)有色企業(yè)目前和大型跨國(guó)礦業(yè)企業(yè)的發(fā)展差距較大，但通過學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，合理借鑒其成功的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展模式，充分吸取其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也能將落后轉(zhuǎn)化為后發(fā)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)際礦業(yè)巨頭的追趕甚至超越。因此，研究大型跨國(guó)礦業(yè)公司的發(fā)展規(guī)律及特點(diǎn)，對(duì)于中國(guó)有色企業(yè)實(shí)現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 一、大型礦業(yè)公司發(fā)展的規(guī)律及特點(diǎn) 本文主要對(duì)必和必拓、力拓、嘉能可-斯特拉塔、巴西淡水河谷、加拿大第一量子等國(guó)際一流礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行了研究，并總結(jié)出大型礦業(yè)公司在其成長(zhǎng)過程中普遍存在的五個(gè)主要規(guī)律。 1.以全球化戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以發(fā)展中國(guó)家為重點(diǎn)開發(fā)領(lǐng)域 大型跨國(guó)礦業(yè)公司在發(fā)展的早期階段，由于開采技術(shù)和資金的限制，大多實(shí)行單礦種專業(yè)化、本土化的經(jīng)營(yíng)模式。但在資金和生產(chǎn)規(guī)模積累到一定程度之后，伴隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫向和縱向的不斷擴(kuò)張，國(guó)際知名礦業(yè)公司紛紛走出國(guó)門開展全球化經(jīng)營(yíng)。 從表1中大型跨國(guó)礦業(yè)公司主要資源業(yè)務(wù)的分布情況可見，各大礦業(yè)集團(tuán)除立足本土外，主要向發(fā)展中國(guó)家及欠發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行擴(kuò)張。其原因在于：西方發(fā)達(dá)國(guó)家礦產(chǎn)資源市場(chǎng)日漸趨于飽和，采礦難度加大，成本增高，且發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)本國(guó)資源的保護(hù)意圖較強(qiáng)，對(duì)礦業(yè)投資的環(huán)境保護(hù)制約和準(zhǔn)入法規(guī)限制越來越嚴(yán)格；而發(fā)展中國(guó)家的礦產(chǎn)資源儲(chǔ)量相對(duì)豐富，礦山勘探及開發(fā)程度相對(duì)較低，且為發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，大多傾向于改善本國(guó)礦業(yè)投資環(huán)境，吸引外資勘探、開發(fā)本國(guó)資源。 因此，大型跨國(guó)礦業(yè)公司在全球化階段的礦業(yè)投資及礦產(chǎn)勘查活動(dòng)多數(shù)集中于礦業(yè)投資環(huán)境較好的發(fā)展中國(guó)家。 2.把提高上游礦產(chǎn)資源儲(chǔ)備掌控能力作為實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的根本 礦產(chǎn)資源的不可再生性決定了上游資源儲(chǔ)備對(duì)礦業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。世界大型礦業(yè)公司在其發(fā)展歷程中無一不把儲(chǔ)備上游資源、擁有雄厚而穩(wěn)定的原礦供應(yīng)基地作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點(diǎn)。一方面通過增加自主勘查投資，另一方面通過參股或購(gòu)買已有勘探成果的方式不斷擴(kuò)張自身上游資源儲(chǔ)量，拓展資源型礦山的服務(wù)年限。如必和必拓在逾百年的發(fā)展歷程中，始終堅(jiān)持把資源和礦產(chǎn)開發(fā)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過控制巨量資源不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，以鐵礦石為例，其占有率達(dá)到10%，并與其他幾大巨頭一同壟斷了鐵礦石的定價(jià)權(quán)，從而在價(jià)格談判時(shí)始終居于不敗之地。目前，必和必拓通過遍布世界各地（亞洲的新加坡、澳洲的珀斯、南非的約翰內(nèi)斯堡、歐洲的莫斯科、南美的里約熱內(nèi)盧和加拿大的范庫弗峰）的六個(gè)專業(yè)子公司進(jìn)行全球的礦產(chǎn)勘探業(yè)務(wù)。2014年，必和必拓在勘探方面的投入達(dá)到約10億美元，占其當(dāng)年?duì)I業(yè)成本的2.44%。 根據(jù)對(duì)2014年各大礦業(yè)公司勘探費(fèi)用占總成本比重的統(tǒng)計(jì)情況可見，必和必拓、力拓和加拿大第一量子等世界知名礦業(yè)公司的勘探投入普遍占到當(dāng)年?duì)I業(yè)成本的2%-2.5%左右（見表2）。 在資源掌控的基礎(chǔ)上，世界大型礦業(yè)公司普遍向礦產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)部的中下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行延伸，提高產(chǎn)品附加值，實(shí)行縱向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如巴西淡水河谷公司在對(duì)鐵礦、煤礦資源進(jìn)行開采和冶煉的基礎(chǔ)上，分別與JFE鋼鐵公司在美國(guó)合資成立了加利福尼亞鋼工業(yè)公司（該公司目前為世界上最大的鋼板坯進(jìn)口企業(yè)），生產(chǎn)扁鋼、復(fù)合鋼管及鍍鋅鋼板，其年產(chǎn)能達(dá)到280萬噸鋼材；與德國(guó)蒂森克魯伯公司巴西合資建設(shè)了年產(chǎn)500萬噸鋼板的TKCSA項(xiàng)目；與東國(guó)鋼鐵公司在巴西北部合資建設(shè)了年產(chǎn)300萬-600萬噸鋼板的CSP板坯項(xiàng)目等。 3.依靠并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng) 世界大型礦業(yè)公司主要通過并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)資源儲(chǔ)備戰(zhàn)略和全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，以做大為手段，做優(yōu)做強(qiáng)為根本目標(biāo)。在并購(gòu)重組的過程中，世界大型礦業(yè)公司可以更好地實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)和資源的優(yōu)化配置，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高效益，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，更好地實(shí)現(xiàn)和鞏固其在國(guó)際礦產(chǎn)品市場(chǎng)的壟斷地位。如必和必拓在2005年以73億美元的價(jià)格成功收購(gòu)澳大利亞WMC礦業(yè)公司，此舉不僅為必和必拓增加了世界級(jí)的鎳、銅資源儲(chǔ)備，同時(shí)也通過新增鈾礦從而完善了公司的能源產(chǎn)業(yè)鏈。 斯特拉塔礦業(yè)公司在2001年時(shí)，僅是一個(gè)在瑞士上市的小型礦業(yè)公司，市值約5億美元，主要在南非和歐洲經(jīng)營(yíng)鐵合金和鋅的業(yè)務(wù)。2002年，該公司成功收購(gòu)了澳大利亞Enex和南非Duiker煤炭?jī)r(jià)值25億美元的資產(chǎn)，成為世界上最大的熱力煤出口公司。2003年6月，斯特拉塔公司再次以29億美元的價(jià)格收購(gòu)MIM…Holdings，MIM…Holdings是澳大利亞的一家礦業(yè)公司，主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)為焦煤、銅、鉛、鋅、銀和金。此次收購(gòu)擴(kuò)大了斯特拉塔公司的經(jīng)營(yíng)地域，并且開拓了兩個(gè)新的生產(chǎn)領(lǐng)域：銅和焦煤。2013年，斯特拉塔與嘉能可達(dá)成合并協(xié)議，由嘉能可通過每2.8股換1股的方式合并斯特拉塔集團(tuán)。該交易成為至今為止礦業(yè)領(lǐng)域最大的合并交易，合并后的嘉能可-斯特拉塔集團(tuán)將控制國(guó)際動(dòng)力煤貿(mào)易量的32%，鋅產(chǎn)量的15%，并成為全球第三大銅生產(chǎn)企業(yè)，在必和必拓、力拓和淡水河谷之后成為世界第四大礦業(yè)巨頭，總市值達(dá)到900億美元。 4.經(jīng)歷過快速成長(zhǎng)后的調(diào)整期 各大跨國(guó)礦業(yè)公司進(jìn)入礦業(yè)領(lǐng)域的時(shí)間和所處的市場(chǎng)環(huán)境有所不同，但大多經(jīng)歷了誕生、成長(zhǎng)、快速拓展和調(diào)整發(fā)展等階段。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)濟(jì)發(fā)展尤其是工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著密切的關(guān)系。20世紀(jì)70年代的兩次石油危機(jī)曾引發(fā)了西方發(fā)達(dá)國(guó)家二戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)整體環(huán)境惡化，銅、鋁、鋅等礦產(chǎn)品原材料的消費(fèi)量出現(xiàn)銳減，礦產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格大幅下降，全球礦業(yè)市場(chǎng)呈現(xiàn)“大蕭條”狀態(tài)，大量礦山被迫減產(chǎn)或關(guān)閉。因此，從20世紀(jì)80年代中期開始，世界知名礦業(yè)公司紛紛積極采取資產(chǎn)重組的方法，將企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的非核心業(yè)務(wù)剝離出去，并利用回籠來的資金重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)，大舉收購(gòu)兼并中小型礦業(yè)公司中的優(yōu)良礦業(yè)資產(chǎn)，從而強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌。英美資源公司在20世紀(jì)80年代曾通過剝離非“核心”資產(chǎn)（主要是在工業(yè)和金融服務(wù)方面的大部分股權(quán)）籌得約80億美元，同時(shí)收購(gòu)價(jià)值約120億美元的新“核心”資產(chǎn)，主要包括：收購(gòu)殼牌公司在澳大利亞和委內(nèi)瑞拉的煤炭股權(quán)，隨后收購(gòu)哥倫比亞最大的煤礦——CerrejonNorte礦三分之一的股權(quán)，并以13億美元的凈價(jià)收購(gòu)了智利大規(guī)模的低成本銅生產(chǎn)企業(yè)——Disputada，從而確保了英美資源集團(tuán)作為世界領(lǐng)先的低成本銅生產(chǎn)企業(yè)的地位，并且收購(gòu)了庫博礦業(yè)有限公司（KumbaResourcesLimited）67%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了公司進(jìn)入鐵礦行業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 巴西淡水河谷公司也始終堅(jiān)持以資產(chǎn)重組的方式不斷進(jìn)行積極的內(nèi)部調(diào)整。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2000年至今，該公司總共開展了40項(xiàng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，合計(jì)支出85.1億美元；而同一時(shí)期剝離出去的所屬企業(yè)則達(dá)到54家，回籠資金100.9億美元（其中：2008年國(guó)際金融危機(jī)之前剝離企業(yè)21家，所涉資金為41.5億美元；金融危機(jī)后至今剝離企業(yè)33家，所涉資金為59.4億美元）。 5.管理先進(jìn)，有符合自身實(shí)際的成熟管理體系 以必和必拓為例，經(jīng)過逾百年的發(fā)展，該公司在企業(yè)管理上已經(jīng)相當(dāng)成熟：一是高效的運(yùn)營(yíng)管理體系。必和必拓為旗下所有企業(yè)建立了共用的ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)將企業(yè)的人事、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等信息模塊化，通過大數(shù)據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)提高管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度，減少重復(fù)工作，從而提升企業(yè)運(yùn)行效率。二是嚴(yán)格的資本管理體系。必和必拓把優(yōu)化凈現(xiàn)值、資本回報(bào)率和內(nèi)部收益率作為資金管理體系的核心，通過保持健康的資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)獲得融資，并將資金投入到有競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目中。三是積極的資產(chǎn)組合管理體系。在集中力量并購(gòu)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的同時(shí)，必和必拓不斷進(jìn)行內(nèi)部整合，積極重組內(nèi)部資產(chǎn)，從而更好地整合資源，提升效率。四是完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。必和必拓?fù)碛谐墒斓钠髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及相應(yīng)的防范系統(tǒng)，全面評(píng)估對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)造成潛在影響的因素，包括外部風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)等，并通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)的分析提出相應(yīng)的規(guī)避措施。 二、對(duì)中國(guó)有色企業(yè)的啟示 1,抓住機(jī)遇，堅(jiān)持發(fā)展，加快“走出去”步伐 目前，中國(guó)許多有色企業(yè)已紛紛走出國(guó)門，在境外形成了具有相當(dāng)規(guī)模的資源開發(fā)布局，為提質(zhì)增效的目標(biāo)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，創(chuàng)造了有利條件。下一步應(yīng)當(dāng)繼續(xù)發(fā)揮特色優(yōu)勢(shì)，深入開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，抓住國(guó)際有色金屬市場(chǎng)低迷的時(shí)機(jī)，堅(jiān)持發(fā)展不動(dòng)搖，最大限度地累積實(shí)力，擴(kuò)大戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備，縮小與國(guó)際巨頭之間的差距。 2.抓資源、走高端，集中力量辦大事 中國(guó)有色企業(yè)應(yīng)當(dāng)在確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和先發(fā)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化配置內(nèi)部的人力、技術(shù)、資金、渠道、社會(huì)關(guān)系等資源，進(jìn)一步推進(jìn)礦產(chǎn)資源開發(fā)。在不斷提升資源控制水平，加強(qiáng)資源儲(chǔ)備力度的基礎(chǔ)上，以增加經(jīng)濟(jì)效益或?qū)崿F(xiàn)成本領(lǐng)先為前提，適時(shí)推動(dòng)有條件、有潛力的資源項(xiàng)目向其所在領(lǐng)域的價(jià)值鏈高端延伸，培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3.進(jìn)退有序，調(diào)整結(jié)構(gòu)促發(fā)展 在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，全球資源業(yè)巨頭有些已開始從某些弱勢(shì)下游行業(yè)中退出，聚焦于利潤(rùn)更加豐厚的上游開采行業(yè)。在政府對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)成為全行業(yè)發(fā)展的主流趨勢(shì)的情況下，應(yīng)當(dāng)秉承“有進(jìn)有退、進(jìn)退有序”的原則，統(tǒng)籌考慮和處理好“進(jìn)退”的關(guān)系。對(duì)于前景看好、經(jīng)營(yíng)管理強(qiáng)、盈利水平高、發(fā)展態(tài)勢(shì)好的企業(yè)，可以按照混合所有制改革的要求，引入員工持股機(jī)制，運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)等手段，想方設(shè)法留住這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和核心技術(shù)人才，以穩(wěn)固根基，進(jìn)一步挖掘其發(fā)展?jié)摿Γ粚?duì)于前景不看好、經(jīng)營(yíng)機(jī)制缺乏活力、發(fā)展包袱沉重的企業(yè)，應(yīng)借力資本市場(chǎng)，加快實(shí)現(xiàn)退出或讓出控股權(quán)，以減輕壓力和負(fù)擔(dān)，為轉(zhuǎn)型升級(jí)和提質(zhì)增效創(chuàng)造良好條件。
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